| Главная » Статьи » Полезные статьи |
Проблемы?
| I. Финансы. Нет возможности определить реальную себестоимость товаров для формирования успешной ценовой политики. Отсутствует единая отчетность - не понятно, сколько денег в каких кассах. Нет возможности предсказать состояние касс на какой-либо определённый период. Отсутствует единая отчетность холдинга. Не определён вклад каждой компании холдинга в разрезе доходов, затрат и прибыли. Большие затраты при сборе информации для финансового анализа. Крупные налоговые отчисления при выдаче зарплат, премий, бонусов. Отсутствует возможность оценки прибыльных / убыточных проектов или подразделений. II. Учет и Бизнес-Анализ. Затруднен контроль за материальными и финансовыми потоками. Нет возможности параллельно вести учет в разных плоскостях. Происходят регулярные опоздания с обнаружением дорогостоящих проблем. Отсутствует возможность управления бизнес-процессами и сделками с уровня руководителей подразделений, компаний и холдинга. III. Бухгалтерский учет. Оформление первичных документов по движению товаров и услуг выполняется бухгалтерией, а не рядовыми исполнителями, что приводит к возрастающей нагрузке на бухгалтерию. Сотрудники, работающие с клиентами, вынуждены отвлекать бухгалтера, чтобы получить информацию о поступивших платежах. Постоянная путаница с номерами документов, подготавливаемыми разными исполнителями, например проблема дублирования и «потери» номеров счетов фактур при оформлении продажи товаров и услуг. Затруднено получение оперативной информации об остатках денежных средств на расчетных счетах. После закрытия периода «всплывают» проведённые у клиентов и поставщиков, но не проведённые в бухгалтерии компании счет-фактуры и накладные. IV. Товары. Нет объективной информации о складских запасах на определённый момент времени. Формирование заявок на закуп товара отнимает много времени и человеческих ресурсов. Фактическое наличие товара на складе отличается от учетных данных. Расхождения выявляется в последний момент, при попытке выдать по накладной клиенту товар, отсутствующий на складе. Дополнительные расходы, возникающие при его покупке/продаже сложно распределить на себестоимость товара. Поставщики постоянно меняют названия и артикулы товаров при каждой поставке, что приводит к тому, что новые товары продаются по старым ценам. Ревизия склада отнимает много времени и человеческих ресурсов. Информация о поставщиках разрознена, анализ ее затруднен. Отсутствует единая, доступная для всех база знаний по товарам и услугам. Нет данных для определения объема и ассортимента для закупа товаров. Нет чёткой информации об остатках, резервах и товарам, которые находятся в пути. Нет единой системы учёта товаров. Учёт отдельно ведут продавцы, бухгалтера, кладовщики и логисты, при этом у всех - разные цифры. Некоторые товары продаются, ещё не поступив на склад, а некоторые - лежат на складе месяцами. V. Маркетинг. С момента, когда менеджеры по продажам начинают вносить информацию о клиенте в Систему (контакты и контактные лица), а также вести в Системе все документы по сделке, риск потери клиентов (особенно потенциальных) в связи с уходом менеджера значительно снижается. Если менеджер покидает компанию, его клиенты могут быть переданы другому менеджеру, который сможет ознакомиться с историей каждого полученного клиента (перечень контактов и перечень сделок). Инструмент «Аналитика по бизнес-процессам с мероприятиями» позволяет фиксировать причины, побудившие клиента обратиться к Вам. Например, при первом звонке клиента можно фиксировать источник, из которого клиент получил информацию о Вашей компании. В дальнейшем количество и «вес» клиентов может накладываться на информацию по затратам на маркетинг и Вы получите коэффициенты эффективности всех маркетинговых мероприятий которые Вы проводите, начиная от размещения рекламы в СМИ до участия в выставках. Инструмент «Аналитика по бизнес-процессам с мероприятиями» позволяет фиксировать сорвавшиеся сделки и вносить необходимую для анализа информацию. Например, при отказе клиента можно фиксировать причину отказа и конкурента, у которого был произведён закуп. Редактор прайс-листов позволяет формировать неограниченное количество колонок в прайс-листе, привязывая их к определённому типу клиентов. Таким образом у менеджера по продажам, выписывающего счёт клиенту из определённой категории, автоматически подставляются цены на товары, предназначенные для этой категории клиентов. Цены в колонки прайс-листа можно задавать с помощью формул. Например, взять цену из розничного прайса минус 10%, плюс 10 долларов, но чтобы получилось не ниже себестоимости товара + 5%. Также редактор прайс-листов позволяет экспортировать в Систему прайс-листы других организаций для дальнейшего анализа и сравнения цен. Справочник номенклатуры позволяет вносить подробную информацию о каждом товаре или изделии, включая код производителя, местоположение на складе, срок гарантии, изображение и многое другое. В любом отчёте по товару есть возможность указать конкретного производителя, что позволяет получать данные по различным брэндам. На основе информации о запрашиваемых товарах и количестве продаж по товарам (или их группам) можно получать информацию спросе, которая в дальнейшем учитывается при формировании складского запаса. Перечень контактов и перечень бизнес-процессов по клиенту позволяют ознакомиться как с историей клиента, так и с ходом текущих сделок. Отчёт по прибыли или по обороту можно развернуть по клиентам, что позволит определить группу наиболее доходных клиентов. VI. Управление производством. Отсутствие автоматизации передачи заказов на сборку определяет низкую скорость их выполнения. Менеджер, сформировавший заказ, не имеет возможности отслеживать состояние процесса обработки его заказа. Корректный расчёт изменения остатков по изделиям и комплектующим не возможен в режиме он-лайн. Не возможно зарезервировать комплектующие под сборку, к моменту начала сборки комплектующие могут быть уже проданы. Скорость работы производственного отдела и/или сервисной службы не удовлетворяет ни руководство, ни клиентов. Увеличение количества сотрудников производственного отдела не приводит к пропорциональному увеличению скорости работы отдела. VII. Сервисное обслуживание. Не автоматизировано оформление пакета документов при гарантийном сервисном обслуживании. Не автоматизировано оформление пакета документов при не гарантийном сервисном обслуживании. Отсутствует система отслеживания движения товара по серийному номеру. Нет возможности поэтапно отслеживать ремонт оборудования в сервисном центре. Затруднен поиск поставщика комплектующих по серийному номеру неисправного товара. Отсутствует систематизация дефектов комплектующих. Нет возможности учитывать брак, допущенный при выполнении сервисного ремонта. Нет развернутого учета объема работ, выполненных сотрудниками сервисного центра. Нет механизма для анализа процентного отношения возвратов товаров и изделий по отношению к объему продаж. VIII. Организация торговли. При оформлении продажи нет оперативной информации об остатках товара и резервах. Подготовка документов при оформлении продажи занимает слишком много времени. Отсутствует система резервирования товара под выписанные расходные накладные и счета. Отсутствует оперативное информирование производства о поступающих заказах и об изменениях в комплектации уже заказанных изделий. Нет механизма, позволяющего быстро пересчитать стоимость изделия с учетом его переукомплектации. При оформлении счета или накладной суммы подставляются вручную. Нет системы, позволяющей использовать информацию прайс-листов. Дисконтные карты являются только рекламным инструментом. Нет возможности проанализировать, сколько товаров отпущено по той или иной дисконтной карте, либо по определённому типу дисконтных карт. Анализ объема продаж по сотрудникам ведется самими исполнителями и вручную, что приводит к искажению информации. IX. Корпоративные продажи. Модуль CRM позволяет вести неограниченное количество аналитической информации по клиентам. Внесение этой информации менеджерами можно организовать, привязав к определённому типу или результату контакта. Например, для результата контакта «Выявление потребности» можно настроить ввод информации о сфере деятельности потенциального клиента. В модуле CRM можно закрепить клиента только за одним человеком из отдела. В этом случае появляется персональная ответственность за наличие и актуальность информации о конкретном клиенте. Механизм бизнес-процессов позволяет получать информацию и редактировать её по конкретным сделкам только представителям организации, у которых есть соответствующие права доступа. Т.к. выписывание первичных документов (счетов, накладных и т.п.) ведётся только в системе, возможно оперативное получение информации о состоянии конкретных сделок. Перечень контактов и перечень бизнес-процессов по клиенту позволяют ознакомиться как с историей клиента, так и с ходом текущих сделок. Наличие списка представителей клиента позволяет организовывать персональные письма клиентам. С момента, когда менеджеры по продажам начинают вносить информацию о клиенте в Систему (контакты и контактные лица) а также вести в Системе все документы по сделке риск потери клиентов (особенно потенциальных) в связи с уходом менеджера значительно снижается. Если менеджер покидает компанию, его клиенты могут быть переданы другому менеджеру, который сможет ознакомиться с историей каждого полученного клиента.X. Персонал. Затруднен поиск подробной информации о конкретном сотруднике (отпуска, перевод на должности и т.п.). Нет упорядоченной базы данных по персонам, не являющимся сотрудниками компании (по соискателям, кандидатам на должность, родственникам и т.п.). Отсутствует упорядоченная база приказов. Нет возможности быстро найти необходимый документ. Создание документов (приказов, договоров и т.д.) по сотрудникам занимает много времени. Расчет рабочего времени сотрудников производится вручную и требует значительных ресурсов. Не автоматизировано создание табель-календарей по сотрудникам. Нет возможности проанализировать информацию по сотрудникам (образование, стаж, зарплаты и т.п.). XI. Стимулирование сотрудников и дисциплина. Отсутствуют инструменты ограничения доступа к коммерческой информации, что приводит либо к утечке информации, либо к её недостатку при принятии решений. Затруднен контроль за действиями сотрудников. Затраты на отслеживание хищений и злоупотреблений сравнимы с потерями компании, поэтому руководство закрывает глаза на мелкие хищения и злоупотребления. Отсутствует понимание, сколько денег заработал конкретный менеджер, бонусы начисляются «в слепую». Отсутствует учет объема работ, выполненных сотрудниками на производстве. Не возможен учёт по каждому сотруднику или по каждому цеху. Нет развернутого учета объема работ, выполненных в сервис-центре. Отсутствует учёт брака, допущенного на производстве, сборке или ремонте. Руководство не понимает, чем заняты рядовые сотрудники и почему они не выполняют задачи в установленные сроки. XII. Связь с филиалами. Отсутствует или затруднен оперативный обмен данными между головным подразделением и филиалами. Затруднена передача документов в центральный офис. Нет оперативной информации об остатках на складах удаленных филиалов. В филиалах при формировании заявки на товар нет возможности учитывать складские запасы на центральных складах. У центра отсутствует возможность своевременного контроля за оформлением документов в филиалах. Нет возможности настраивать и администрировать базу данных филиала из центра. Рассказать друзьям | |
| Просмотров: 741 | Рейтинг: 4.5/2 |
| Всего комментариев: 0 | |